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去年倒閉的糕餅業高達600家，順成蛋糕總經理吳官明卻堅信「危機入市」，去年就開了四家新店，總店數達到17家店，今年還要再開三家店，達到20家店，預估今年營收可望從3億元成長30%，達到4億元。

順成蛋糕已有43年歷史，吳官明是第二代經營者，20年前接手經營順成時，當時只有一家店，吳官明開始穩定擴店，去年大手筆新開四家店，今年要再開三家店，積極布局大台北地區捷運站商圈及內湖地區。

吳官明說，去年麵粉價格就漲了一倍，雞蛋、奶油及奶粉等也漲了六成，但麵包及蛋糕價格頂多只漲兩成，無法完全反映原物料上漲的成本，不僅侵蝕到獲利，很多業者根本就撐不下去。但對順成來說，危機也是轉機，危機時入市，才能掌握景氣來臨時，趁勢而起的機會。

吳官明表示，受到經濟不景氣影響，大台北地區去年有很多A級金店面釋出，順成得以挑選到很多優質地點，去年新開的四個店中，有三個店緊臨捷運站，包括捷運中山站、雙連站及士林站等，還有一個在內湖成功路，業績都不錯。

麵粉價格不斷再創歷史天價，國內糕餅業者倒閉風潮還未停止，單店業者根本撐不下去，連鎖糕餅業者雖然採購量大，但獲利也受影響，統一超商旗下的聖娜多堡原本預估去年可轉虧為盈，但仍不敵原料上漲，去年仍是虧錢。

吳官明說，景氣不可能一直這麼差，未來幾年都是布局擴點的好時機。希望藉由「前店後廠」及搭配中央工廠模式，創造順成多元、美味，又能壓低成本的營運模式

可狂放可內斂的歌聲，加上可誇張可細膩的演技，在兩岸三地，流行歌手莫文蔚是極少數能夠在大銀幕和演唱會舞台上都能綻放獨特張力的藝人。

不過，很少人知道，莫文蔚在進入演藝圈前，其實一直是成績頂尖、又會許多才藝的超級模範生。

從小在香港長大的莫文蔚，中學時念的是拔萃女書院，是香港女校的第一志願。在當時，莫文蔚還被選為第1屆香港10大傑出學生，也因而拿到獎學金，在17歲時，就獨自到義大利念高中，然後再到英國倫敦大學讀書。

雖然功課很好，但莫文蔚早就立下非做表演工作不可的決心。課業之餘，她拼命學習任何和表演有關的東西，學鋼琴、古箏、雙簧管、中國民族舞蹈、搞舞台劇，她早就知道，自己要把這些別人當興趣玩玩的東西，玩到很專業。

「我只要一工作，就會很有精神，」3月16日晚上8點，莫文蔚在為《Cheers》拍照時，情緒高昂地向我們說。當天她已經被訪問了一整天，接下來也還有行程要趕，但只簡單穿著桃紅色T恤和牛仔褲的她，看起來很開朗、自然、很有神釆。

工作之餘，莫文蔚也是用她活力十足的方式過生活。她會自己下廚，隨手就能做出一大碗提拉米蘇，她還會上武術館，夾雜在一群男生學員中，向香港有名的師傅學功夫。

日本趨勢大師大前研一最心力作指出，從小我們被教育要衝刺、努力、向前，除了讀書之外的休閒都是無用，未來，看似無用的生活、玩樂能力，卻是最重要的能力。

未來能夠出頭的專業人士，他的生活一定是非常豐富的。例如一個演唱者能夠長期不墜，是因為他能夠表達深層的情感，而能夠表達深層的情感，則是因為有豐富的內在生活經驗。

上一代很重視教育，所以父母都希望小孩把書念好就好了，但卻因此少了很多生活的經歷和體驗。莫文蔚從小到大，豐富、特殊又多元的生活經驗，如何對她的表演工作產生潛移默化的幫助？






Q：你工作之餘的生活好像過得非常豐富：不但會親手做看起來很好吃的提拉米蘇，還會去武術館學功夫。你曾經到義大利念高中、在英國念大學，他們看待生活的方式，對你有些影響嗎？


A：我覺得學生時期除了學習書本上的東西，更重要的是學習書籍以外的東西。到了國外念書，我就參與很多學校以外的東西，學這個、學那個。

像提拉米蘇就是我17歲到義大利念書時，第一件學會做的事情。每個義大利人都會做提拉米蘇，我的室友教我做之後，我第一個回香港的假期，就立刻做給我媽媽吃，她到現在都還會一直講我那時候一回來就給她做一個提拉米蘇，有多感動。

我覺得整個人的成長是要接受很多不同的訊息，或是做很多不同的事情挑戰自己，才能真正的成長。而不是看了幾條資訊，就覺得自己學會了什麼，其實那些都只是資訊，是不會讓你成長的。


Q：大多數的台灣觀眾並不知道你在中學時是非常頂尖的學生，尤其是曾被選為香港10大模範學生，讓人非常驚訝。因為台灣成績很好的年輕人比較不敢選擇當明星，可能是因為自己放不開，或者是不想違背父母的期望。可不可以談談你是怎麼想的呢？

A：可能在幾十年前很窮的家庭裡，孩子還長得滿漂亮的，就會到演藝圈賺錢，貼補家用。但現在其實演藝圈也是一種行業，和律師、醫生也沒有什麼差別。

現在我肯定不能認同的是，念不成書的人，就可以靠身材、靠臉蛋去當明星賺錢，我覺得這個是很錯誤的。這個行業並不是沒有腦袋都可以做的，如果你很笨，要怎麼背一場演唱會30幾首歌？台詞要怎麼記？不是笨的人就可以靠臉賺錢，這是完全不對的。


Q：你有想過做其他行業的可能嗎？

A：沒有！我4、5歲的時候就知道，我愛的就是表演，我長大要做的工作就是要和表演有關的。

但是我也沒有向任何人說，因為我已經預料到別人會說「唉唷，做明星夢」這種話，太無聊了，所以我連對媽媽都沒講過。

一直到要進大學的時候，我媽媽有一次問我大學畢業後要做什麼？我才說我要作和表演有關的，我媽媽就嚇了一跳。


Q：她為什麼會覺得很驚訝？

A：她沒有反對，可能她沒想過我會把表演當作終生的志業。


Q：你那麼小就立定了志向，當別人把舞蹈、音樂這些東西當成興趣玩的時候，你是不是就要求自己要玩到很專業？

A：我想既然我以後要做這行，學愈多就愈有幫助，所以只要有任何機會可以接觸到和表演有關的東西，能學什麼我都學，來備戰、準備自己。


Q：你學過些什麼呢？

A：我學過中國民族舞蹈，學鋼琴學到10幾歲，還想多學幾個樂器，就學古箏、雙簧管，也參加國樂團、管絃樂團和各式各樣的表演，在學校也搞舞台劇。

從8歲開始，每年都會參加學校的朗誦、戲劇、音樂比賽，除了表演的部份，其他就是游泳、田徑的比賽。


Q：你那麼喜歡表演的原因是什麼呢？是讓你有很大的開心、滿足，還是一種calling（召喚）？

A：是，就是calling。不曉得，我生出來就喜歡這個東西，就是要做這個東西。

很小的時候我就會自己唱歌、跳舞，要家人坐在那邊看我表演，我就是很自然地就想做。


Q：你很幸運。很多人過了30歲，還不知道自己要做什麼。

A：對，我很幸運。


Q：那中間有沒有什麼不順或挫折？

A：我覺得挫折要看你怎麼看待它，如果你認為它是一個挫折，那它就是一個挫折，這是你個人的看法。

對我來講，我不覺得我有遇過什麼挫折，其他人看我，可能覺得我1993年在香港發的第1張粵語唱片很不成功，人家可能覺得那次就是一個失敗或挫折，可是我不覺得，誰說一定要第一天出來立刻一炮而紅，才叫做成功呢？

可能和我同期出道的，老早就不見了，那誰才算是成功呢？

剛好那時候我還沒念完書，萬一那張唱片大賣，我肯定就不回去念書了，那樣就更可惜。我覺得一切好像都是安排好的，還好當時沒有成功，就可以回去念書，先等念完書再說。


Q：日本趨勢大師大前研一最近指出，未來能夠出頭的專業人士，他的生活一定是非常豐富的。比如說像一個演唱者能夠長期不墜，是因為他能夠表達深層的情感，而能夠表達深層的情感，則是因為有豐富的內在生活經驗。

從小到大，你是不是有什樣特殊的生活經驗，是幫助你在歌唱的表達上更能詮釋、或更能理解的？

A：我從17歲離開香港、離開家，自己到義大利、英國去念書，從那時候到現在，可以說是都是一個人住，雖然有同學一起住，但一切都要靠自己了。

你在家裡會有其他家人，什麼事情你都可以不太擔心，看到蟑螂你可以大叫，然後其他人會衝出來打死。但你自己一個人住的時候，看到蟑螂的那一刻可能就是你最無助的時候，其實蟑螂也沒什麼，可是就會讓你覺得「唉呀，我真的是自己一個人住」，連打蟑螂都要靠自己雙手搞定，就會覺得能有其他家人在多好。


Q：你的意思是說這樣的生活經驗有助於你詮釋愛情中的孤獨嗎？

A：我記得以前剛出道沒多久時，有個前輩說，這個女生雖然很年輕，但她肯定想像力很豐富，不然就是她經歷過很多，不然這麼年輕的女生唱情歌，怎麼能這麼有感覺。

我認為我應該是想像力很豐富，並不是說談過幾百次戀愛。其實有時候我看到我的同學不斷換男朋友，每次吃飯都換一個新的，其實也看到他們每次重新來過、愈來愈累的感覺，一直找不到一個你想找的人，其實是滿可憐的。其實每談一次戀愛都是增加一些經驗，讓你下次可以更好一點。


Q：你的生活哲學是什麼呢？

A：我對生活的感覺就是──我要愛生活，既然我存在，我就要很愛我的存在、我的生活。

如果我不愛做它，我寧可不做。我希望我做每件事情，不管是睡覺、吃飯、演戲、唱歌，我希望我都喜歡，都愛做那些事情。我的哲學就是這樣子，就是愛我所做的。

（採訪—吳琬瑜、麥立心。本文同時刊登於四月號Cheers雜誌）

台灣的社會，是不是愈來愈不夠專業？ 3月初，一位具證照的救護車司機，為氣胸患者急救時， 錯灌氧氣導致病患死亡。還有救護車開到了醫院，才發現病人早已跳車。同時期，五位鐵路工人深夜進行鐵路維修時， 因未依規定申請封鎖路段，不幸遭火車追撞殉職。 取得證照，卻沒有專業的實力，也只是一張紙而已； 經驗豐富，沒有切實遵守紀律，也不能稱之為專業。去年，以《思考的技術》一書暢銷台灣的大前研一，再出書談「專業」。 六大專業的定義是什麼？大前研一告訴你……。

經常有人問我：「大前先生，最近幾年到處都在討論『專業』，到底什麼是專業？」或許應該歸功於泡沫經濟，或許是我常常拉警報奏效，這幾年，「國家和社會已經靠不住」的危機意識，逐漸在日本的企業界蔓延開來；努力提升個人價值的概念也在社會中萌芽；而「專業」這個看起來很酷、聽起來很響亮的字眼，也適逢其時地出現了。

然而太輕易將專業掛在嘴邊的結果，反而無法精確掌握它的定義。例如許多大企業的領導人，總喜歡精神喊話：「各位，期待你們成為這個領域的專業……，」這顯然是誤用了專業這個辭彙，因為這種狀況所說的「專業」，指的其實是「專家」（Specialist）。



1.專業是希波克拉底誓詞



專業與專家不同，因為專業擁有更高超的專業知識、技能和道德觀念」。

醫學界有名的「希波克拉底誓詞」（The Oath of Hippocrates）是由被尊稱為醫學之父、醫聖的希波克拉底所撰寫，並在醫神阿波羅、藥神阿克斯勒庇俄斯等神祇面前立誓，許多醫學院也會讓學生就此誓言發誓。

就專業的角度思考這九條誓言，不妨把醫生想成其他職業，把病患想成顧客。

一‧今被許為醫界之一員，吾誓獻身為人道而服務。

二‧吾必予吾師以應得之感激與尊嚴。

三‧吾必本良心與尊嚴而行醫。

四‧吾最關心者，為病者之健康與生命。

五‧受託之祕密，吾必保守之。

六‧吾必盡力保持醫界之光榮及高貴之傳統。

七‧吾以同道為兄弟；吾對病人之責任，必不容宗教、種族、國籍、黨政、或社會地位等之顧慮干擾之。

八‧吾必對人生保持極度之尊嚴，自成胎時始。

九‧即使面臨威脅，吾亦必不用吾之醫學知識，與人道相違。

專業（professional）的語源是profess，有自稱、斷言、告白的意思，帶有「在神前發誓就職」的味道，希波克拉底誓詞便有這樣的意思。

從這份誓言的角度來看專業? A會有更清楚的意象。

有幾種職業自古以來就被視為專業，如醫生、藥劑師、護士，或律師等。後來連會計師、稅務人員或大學教授等，只要能取得國家資格的人，都可被稱為專業人士。

但是，層出不窮的醫療疏失，讓人懷疑這些醫生是否真的有專業執照；「等待三小時，看診三分鐘」，讓人不禁想問：希波克拉底誓詞今在何方？

還有，暗中將華爾街玩弄於股掌的巨型律師事務所；從美國安隆案到日本西武鐵道集團、佳麗寶公司粉飾財務報告，都足見專業精神淪落。



2.專業是顧客主義



在具備認證資格的人之中，用來區分專業與業餘的正是顧客主義

專業已經無法用職業種類來區分或定義。如果沒有專業的實力，資格只不過是一張紙罷了。

談專業卻忽視最重要的顧客，只在職業技巧和知識上打轉，正是讓我感到奇怪的一點。曾任《哈佛商業評論》總編輯的哈佛商學院教授李維特（Theodore Levitt）說：「企業是透過商品與服務，銷售能夠百分之百滿足消費者的『承諾』，並用此來約束自己。」真是一語中的。

青木利晴在1996到2002年間擔任日本電信電話社長，他也說過：「承諾給顧客，約束給自己。」

麥肯錫（Mckinsey & Company）也有「以客戶利益為優先」的企業價值觀，無論任何人，都必須優先維護客戶的利益，嚴格禁止以自己或公司的利益做為判斷的標準。若無法遵守這個原則，無論職位多高，都會被質疑、輕視，甚至遭解雇。



3.專業是脫離「不給我族」



你能把新權限當成新武器，為顧客解決問題，並提供具體有用的價值？

大家都知道，培育部屬時，與其一個口令一個動作，不如授權，讓他們靠自己的力量去解決問題。

但就專業的角度重新思考授權，不難發現裡面獨漏了「對顧客的考量」。一般都認為授權僅牽涉到上司與下屬，或者公司與員工的關係而已，這也造成了企業內部的「不給我族」，他們總是在抱怨「不給我重要任務」「不給我決策自由」等等。對這些人，我倒想問幾個問題：

「增加你的職權，你能多提供客戶什麼樣的價值？」

「你有針對新的權力，培養出相對的能力和技巧嗎？」

我想一定有人會說，如果不先被授權做做看，就沒辦法學習到新的能力和技術。但我必須說，你成不成長，和客戶有什麼相干？顧客並不在乎你們上司與部屬間的關係如何；但是專業的人永遠會考慮到客戶。

如果真的是為了照顧客戶而想獲得授權，那就不應該只是等待，反而要主動爭取。

日本IBM的常務執行董事內永由佳子，在還是新進人員時，日本還未制訂「男女雇用機會均等法」，一般女性職員被禁止加班到深夜。但如果想將工作做到完美，時間總是不夠用，據說她只好躲在女廁裡工作。此外，她還主動向當時的上司倉重英樹（目前為日本TELCOM董事長）要求，「讓我擔任管理幹部，我想做更多工作。」

如果客戶的需求是一百分，部屬的能力所及是X，那麼「100－X＝自己的工作」，有這種認知的人才能稱為真正的經理人。



4.專業是至死方休



身上流著專業主義血液的人，要求自己登峰造極，並且樂在其中

商界所謂的專業人才，對於本身技能的磨練，都抱著至死方休的決心，並且樂在其中。被視為具有專業價值的人，並不會有退休的想法。因為不論他自己是否想做，一定會有企業或個人想借助他的力量。

奇異公司（GE）前任董事長兼首席執行長傑克．威爾許（Jack Welch），雖然晚年名譽玷污，但他依然活躍。我常在世界各地的演講場合中和他碰面，一起參加活動。

曾經與我共事的IBM前CEO葛斯納（Louis V. Gerstner Jr.）也具有同樣的個性。1993年，還沒進IBM的葛斯納曾任職於美國運通公司和雷諾‧納比斯科公司（RJR Nabisco）。一聽說我到美國，他立即約我吃早餐。

第二天，他才打完招呼就立刻丟出一連串問題：「最近，世界資金的流向有什麼變化？」「何時是購併南韓餅乾業的好時機？」說是請我吃早餐，也不過20美元，卻問了一籮筐問題，而且追根究柢，毫不放鬆，幾乎讓人失去耐性。

這些身上流著專業主義血液的人，不喜歡不痛不癢、馬馬虎虎的工作，因此他們比別人更努力，不擔心身體、年紀能否負荷；即使只拿到一丁點報酬，依然拚命工作。

成功者不可或缺的配備就是「追求知識的好奇心」。

大多數人的極限都是自己設定在能力所及的範圍，只要能順利完成工作，不讓周遭的人生氣，就不會被當成笨蛋。這種人絕不可能成功，這是「怠於學習」的結果。

台灣經理人在大陸如魚得水的秘訣
07/12/2004/13:55 華夏經緯網

　　有這樣一群“候鳥”經理人。他們根在台灣打拼大陸；他們是跨國公司開疆拓土的功臣，又心情複雜地看著內地年輕人成長；他們刻意遠離政治是非，但總不可避免地尷尬遭遇；他們聚居在一起，唱同樣的閩南歌，在職場上互相照應，彼此間感同身受，但卻生怕被人叫做——“台灣幫”

　　“捍著風琴提著吉他雙人牽作夥，為著生活流浪到淡水……想起故鄉心愛的人將伊放昧記，流浪到他鄉重新過日子……人生浮沉起起落落毋免來煩惱，有時月圓有時也昧平……有緣無緣大家來作夥，燒酒喝一杯乎幹啦乎幹啦……”

　　這首《流浪到淡水》在北京上海著名的KTV錢櫃和歌來美都是一首點播排名相當靠前的歌曲，雖然內地很少有人會唱這樣拗口的閩南語歌曲，但是很多來自台灣的商務人士幾乎每次聚會時都要一唱為快，就像他們當年在台北的錢櫃和歌來美曾經唱過的一樣。

　　兩岸的經濟紐帶從未像今天這樣緊密。目前台灣常駐大陸的商貿及其他專業人員已經達到五六十萬以上，換言之，台灣十分之一的就業人口在大陸工作。而且這個數字還在迅速增加。

　　他們中間，除了那些臺商子弟兵和自己赤手打天下的創業者外，還有一群寶島來的專業經理人——十多年前，他們跟隨著跨國公司開疆拓土，充當先鋒，見證過喧囂與騷動，分享過光榮與夢想；而今天，他們的佼佼者已經成為跨國公司在華的中流砥柱，肱股之臣。據《中國青年報》的一份調查顯示：大型跨國公司在華最高管理者中，除了外國人佔44%，台灣人佔到10%，還有外籍華人佔17%，(其中大部分具有台灣背景)。

　　在IT、通訊、消費品等行業的跨國公司中，台灣經理人佔據了泰半的高管位置，甚至成為國內企業的獵頭目標。他們的知名度不會比本地的企業家遜色多少。微軟的陳永正、惠普的孫振耀、摩托羅拉的時大琨、思科的杜家濱、柯達的葉鶯、GE的陳治……這個VIP名單可以毫不費力地拉得更長。

　　為什麼這些台灣出身的經理人能夠在大陸市場如魚得水，為什麼他們能夠在跨國公司管理層中不斷上位，而來自香港、新加坡的經理人地位卻在下降；除了勤奮，敬業、嚴謹細緻的特質之外，台灣的職業經理人還有什麼脫穎而出的秘訣？在臺海兩岸複雜的政治氣候下，他們如何圓融自處，這些都從來沒有圈外人知曉。

　　為什麼是他們

　　歐美跨國公司裏有個流傳的說法是：新加坡經理人辦事規範，最有西方色彩，但是缺乏東方文化理解；香港經理人常常是超級推銷員，業績至上，適合開拓初期市場；台灣經理人有兩者之長，尤其有一定的戰略眼光，所以才能備受青睞。

　　台灣學者王宇清對台灣人的精神性格曾經進行過這樣一番論述：中華文化有“耐勞、互助的精神”，台灣人民家風世襲，故而無不刻苦耐勞，團結互助。除了橋梁的角色，台灣背景的中國先生，在國際獵頭(head hunting)公司的評價是，做事實在、處事長遠，兼做苦工。

　　為國際信息科技大企業尋覓首席執行官(CEO)人才的普群企管顧問公司董事長張堂楨曾形容，“台灣的專業經理人是，秧苗一插下，不管狂風暴雨來；即使雷聲大作，該插秧就插秧。”目前臺面上看得到的中國先生，大都是在大陸深耕十年的結果。而外商外派中國，常常三年一任，熟悉中國要兩年，一年後又走了。

　　陳永正被微軟“挖角”擔當大中華區CEO之時，一位國內電信運營商的副總告訴《環球企業家》，政府對他的評價和印象非常好，幾乎沒有未與他喝過酒的省級信息辦和電信運營商的官員。因為和他談話的人都會感到很舒服。

　　“台灣經理人和內地的人就文化背景像嗎？是連長得都很像。”用友集團CEO何經華喜歡板著臉說幽默的話。他接受《環球企業家》採訪時說，在很多外企和大型公司中，台灣人多於大陸，在於兩岸開放時間的長短不同。多年來，台灣在美國留學生的數量在美國居首位。經理人階層的養成是個時間問題。

　　吳世雄，這個喜歡別人叫他Martin的快樂的經理人從1992年擔任美商蓮花中國區總經理開始，已經和中國結緣整整12年了。他還擔任過信息龍頭英特爾的大中國與亞太行銷總監，和E禪中國區總經理，現在是微軟中國區戰略市場部首席營銷官。

　　他認為台灣經理人身上最成功的地方是既有中國特色，也有美國色彩。1960、70年代開始延續到1980年代，台灣出現了一股出國熱，當時吳世雄全班一半同學都出國了，不出國的人好像成績不行。這是非常典型的台灣出國潮。所以這一批四五十歲人的背景，是非常典型的中西結合。他們背過詩經、論語，寫過毛筆字，後來又在美國接受教育，開始走入社會時第一個職業也是美國公司，對美國的商業理念理解得非常透徹。

　　專為蘇州上海一帶臺商服務的昆山漢邦諮詢公司首席顧問李仁祥認為，這種中西文化融會貫通的背景對他們成為大公司中國區的總裁十分有益。跨國公司選擇中國區首腦的要素主要有三個：一定的專業背景知識、管理能力、傑出的溝通能力。

　　商務部國際經貿研究員、跨國公司研究中心特約研究員蔡林海博士指出台灣市場的特點也幫了台灣經理人的忙。台灣和香港的市場化程度走在大陸之前，相伴而生的商務環境也完全不一樣。很多跨國公司都有借助香港的金融和稅務的經驗、借助台灣經營和技術上的經驗來做大陸業務的考慮。

　　這些在大陸走紅的台灣經理人，身價也是價值連城。北京浩竹獵頭公司總經理王長江說，“這些IT大企業的中國區總裁，一般年薪高達40—60萬美元，這還不包括手上的股票期權；如果坐上亞洲區總裁，年薪可喊到100萬美元。”

　　何經華離開宏道後有很多其它的機會，明確的offer不下4個，從企業知名度和對企業的熟悉程度，用友都排在最後一位。但是何的專業背景和國際化管理能力讓用友董事長王文京大為欣賞，不惜在2002年以高達500萬元人民幣的年薪邀請他從前宏道信息北亞區總裁出任用友集團CEO，據上海榮正投資諮詢公司排出的排行榜，這個年薪今年仍然雄踞首位。一年過後，用友的頭號對手金蝶也聘請了一位曾在惠普歷練過13年的台灣經理人金明擔當首席戰略執行官。

　　何經華認為這個職務非常有挑戰性，用友現在不是跨國公司，但是他有機會把用友做成跨國公司。就職時他說：“我將把每天的工作都當最後一天做，別人說當一天和尚撞一天鐘，我加一個字：當一天和尚，撞好一天鐘。”

　　安海斯-布希亞洲有限公司大中國區董事總經理程業仁10年前在上海銷售啤酒的時候，公司只有他一個人。10年來，他把百威(武漢)國際啤酒有限公司擴建4次，將使其產能躍升至32萬噸，產量只佔中國啤酒1%的百威，利潤率一直佔國內的前5名，被公認為是在中國運營狀況最佳的釀酒商之一。

　　他認為外企進中國一般有三個用人的階段，第一階段是一個總公司派來的歐美員工，比較了解公司文化和產品；在第二個階段可能會找一些台灣香港優秀的資深的管理人員，與內地基本上文化相通，但是又理解外國公司管理的原則有溝通經驗的人；第三階段就是本土化。他把這後兩個階段比喻成“打江山”和 “守江山”，需要有不同的管理能力。

　　但是他認為做跨國公司中國區的工作，最重要的是——溝通能力。臺大畢業、有著美國明尼蘇達大學MBA學歷的他比較容易讓總部理解自己在中國要什麼。“對總部的老闆，要爭取跟他能夠發生共鳴。” 程業仁說，“要細緻分析情況，但是千萬不要總強調This is China。”

　　壓力下的蝸牛

　　經理人台灣幫是踏實而有理性的一群。多年以前，這些專才來內地的時候，薪水經常要升80——100%才會考慮，內地和台灣的生活條件相差得太遠了，還要忍受和家人離別的痛苦，而今天，派到內地的台灣經理人只要薪水漲20-30%就會欣然而來。

　　島內的經濟不景氣使他們更珍惜內地的工作。這些跨國公司裏的高級經理人深知，對他們而言“全球化就是大陸化”。

　　2002年，惠普和康柏合併。原台灣惠普董事長餘振忠突然面臨兩難窘境：要麼提前退休，要麼就必須轉戰大陸。思考鬥爭再三，年逾40的餘決定轉任惠普中國區域業務總部總經理一職，按他自己的話說：“這是我意外的人生，沒想到這把年紀了還離鄉背井”。

　　而壓力比以往時候都大。微軟中國區戰略市場部首席營銷官吳世雄認為，現在中國的地位和日本一樣，是大市場，“直轄市”。全球CEO可能一年要來兩次，聽取業績彙報。一個正常的雙位數增長已經無法讓總部滿足，他們要求100％。你看看德州儀器亞洲區總裁程天縱的作息，半夜看歐美的e-mail，清晨六點跟美國開電子視訊會議，比SKII廣告睡的四個鐘頭還少，這些都是坐上高位的代價。

　　在全球化的背景下，跨國公司的變臉快速而無情。2003年9月份先後歷任甲骨文中國區董事總經理、華北區董事總經理胡柏林的離職背後，則是甲骨文突然將旗下業務區塊拆分為華北地區、華東華西區以及華南香港地區，從而取消中國區的設置，將業務總歸大中華區負責的意圖。在甲骨文的9年裏，胡柏林有8年是在中國度過。從2000年開始，胡柏林達到了其個人中國職業生涯的頂點，擔任中國區董事總經理，他頂著這個頭銜工作了4年。他的最後一個職位是華北區董事總經理，在這個位置上，他只呆了3個月。

　　但更讓他們備感壓力的是內地人才快速崛起。台灣著名的《天下》雜誌更以“台灣50Vs大陸30”為題報道這場兩岸的隔代人才戰。

　　大陸三十多歲世代的崛起，也與跨國公司積極培養本地人才有關。外資企業為了節省成本，近幾年來莫不快速推行“人才本地化”的政策，除了頂級的人才之外，在獵頭公司的“報價卡片”上，台灣中級幹部的優勢正逐漸消失。因為中國早年留學海外的人才最近都已回來，像惠普的一線經理、奧美大中華區的區域總經理，已由本地人才接手。

　　以中國惠普為例，總公司就指示人才培訓三階段論：1990到95年，以培養中國本地專業人才為主；1995到2000年，以培養中間管理人才為主；2000年以後，就開始培養領導人才。

　　北電網絡的經理繆茗華更發現，他們在新加坡辦亞太地區經銷商大會時，台灣地區來人全部是五、六十歲，大陸經銷商都是三、四十歲，那種集體性的年齡差距，讓他印象深刻。

　　面對這種世代交替的震撼，出身台灣的四五十歲這一代專業經理人，感受複雜，心有慼慼。

　　昆山漢邦諮詢公司李仁祥說，現在，內地的經理人成長很快，未來的“明日之星”應該屬於本地迅速成長的一批種子選手。

　　不過，也有一批盡力播種、培養本地經理人的台灣導師。前任安捷倫科技有限公司(中國)總裁蘇海就是其中一位。蘇海在惠普和分拆出來的安捷倫工作了21年，他最得意的事情之一就是培養起本地的接班人——霍豐。2003年6月，蘇海離開中國就任亞太區產品總監，安捷倫任命霍豐為新一任中國區總經理。在蘇海的培養下，霍豐逐漸完成了從技術人員到銷售人員到管理者的轉變。至今蘇海一旦回到北京，還要和當日的老部下聚聚，相談甚歡。

　　取代者與被取代者

　　這些台灣經理人已經自覺不自覺地形成了一個特殊的族群。他們聚居在北京、上海以美元計價的社區裏，就像台北的天母。他們跟一般的臺商也沒有什麼交流。

　　台灣女記者汪仲的丈夫是肯德基中國的總經理。她丈夫那一屆的臺大同學，在大陸工作的人，坐下來就是一桌，他們常笑自己是資源回收、廢物利用。十年前，外商在中國內地的管理階層都是台灣人，薪水是台灣的薪水加15％。這些專業經理人，最後總要碰到本土化的問題，外商遲早要培養大陸本地人才，最後連總經理也會是大陸人，所以目前來大陸的專業經理人是最後一批。

　　應該說，從管理經驗和文化理解等方面來說，內地的員工相當佩服來自台灣的這些職場老將。但是一位曾在摩托羅拉工作的內地經理人說，他最擔心的不是台灣經理人的能力，而是台灣經理人是否喜歡在公司“拉幫結派”，錯綜複雜的人事關係很容易引起公司內部削弱戰鬥力的幫派之爭。

　　這些在公司內部看不見抓不住的灰色的影子，使雙方產生了隔閡。

　　他反映，從2000年元月，摩托羅拉(中國)公司網絡部將幾個重要的職位都陸續給了美籍台灣人。2001年底，當有中國員工不斷地詢問公司人力資源主管“什麼是公司管理人才本土化的定義？”時，得到的回答似乎是“亞洲化”。這名員工認為最明顯的例子就是當時的總經理將其曾在AT&T工作過的上司姜家齊(John Jiang)從台灣的一家公司招募到北京任其“助手”，他跳槽到另一家公司之後姜又隨之而去。

　　據悉，姜家齊在2001年任中國區網絡部總監3個月後，就被任命負責亞太地區的R&D部門。上任不到2個月後又去擔任中國區的研究院工作。過了幾個月，又到摩托羅拉(中國)公司總部任職。摩托羅拉(中國)公司內部員工講到：“如果沒有內部關係，姜家齊能這樣隨便在公司內部 ‘跳槽’嗎？公司的人力資源制度對就沒有約束嗎？”

　　有人曾向摩托羅拉公司中國的人力資源部總監李重彪先生反映過這一事實。但令人遺憾的是，這位人力資源部總監的回答是：“官官相護，我也沒辦法”。

　　昆山漢邦諮詢公司李仁祥認為台灣經理人在使用人才方面的確存在一些提拔親信的傾向，但是他認為這和本地經理人的成熟度和雙方缺乏信任基礎有關係。他說，很多台灣經理人來內地之前都要向朋友打聽當地的情況，但是聽到的經常是“小心搗鬼”。很多內地的經理人不夠職業，最簡單的例子，很多內地人辭職信遞上去後就不回公司，而台灣經理人一般要有1-2個月的交接時間，讓公司正常運轉下去。

　　惠普中國有限公司副總裁兼企業聯盟部總經理佘永旭也深有這方面的體會。惠普是公認的職業經理人黃埔軍校，佘永旭也希望儘早從中走出本地的優秀經理人，但是他認為有些本地經理人對企業忠誠度不高，缺乏誠信。佘永旭絕對不許員工從渠道商中拿回扣和好處。可是他發現，在實際中，總有些本地員工“耍一些小花樣”。一名業績相當不錯的員工每年都要舉辦幾次大型的宴請，不是慶祝父母、就是慶祝妻兒的生日。佘永旭後來發現，他邀請的人中，10桌倒有6、7桌是HP的經銷商。他忽然發現，這是規避公司禁止回扣法則的方法。來參加宴席的人總要包個紅包送給主人，至於禮金多少、背後還有什麼特殊要求，外人就不得而知了。 “我在台灣、香港都管理過渠道，但是想出這樣要灰色收入的辦法的只有在內地，這也是特色吧。”

　　安海斯-布希亞洲有限公司大中國區董事總經理程業仁對這個問題並不諱言，他幽默地反問：“拉幫結派是台灣經理人的特點嗎？中國人的特點吧。”但他認為這個問題在規範的跨國公司中不會非常嚴重，因為有一個尚方寶劍懸在頭頂——業績。“有業績壓力的時候，作為管理人員一定要找最有能力的人，而不是找親近的人，拉幫結派最後業績做不好，就是一起死。”

　　沉默的那一群

　　雖然常常站在鎂光燈下，台灣經理人總是更願意談論公司而不是個人。

　　他們不是帶著紅帽子的國企老總，可以理直氣壯地宣傳國有資產的保值增值；也不是國內的民營企業家那樣，作為改革開放的代表，正在擁有越來越多的發言權，躍上前臺。他們的處境相當尷尬，夾在盯著業績的總部和不成熟的下屬之間，身處臺海微妙的政治氣候下，他們最好的方法就是儘量緘默，只在和業務有關的相關場合說滴水不漏的經過訓練的職業話語。

　　根據徐宗懋的著作《務實的台灣人》的分析，台灣人有投機與妥協的傾向，台灣人是“徹頭徹尾的現實主義者”，他形容這是“島民的生存藝術”。但這也是無奈之舉，因為與其他地區來的職業經理人相比，他們有更加尷尬的一種境地。

　　這使他們分外敏感。在今年的博鰲亞洲經濟論壇上，一名台灣出身的職業經理人發現，儘管來的政府和民間組織首腦相當多，但是沒有一個像以前那樣熱情地和鴻海總裁郭臺銘握手談話。

　　郭臺銘在台灣是一流的企業家。目前，鴻海以“富士康”為名在內地共投資了28家企業，分佈在華東、華南及華北等地，鴻海已成為中國外商投資企業中的第二大出口商。關於郭臺銘在博鰲亞洲經濟論壇受到冷落的觀察可能以那個經理人的個人體驗居多，但是他代表了來自台灣經理人相當謹慎敏感的特質。5·20前後，一些台灣團體組織後援團等，大多數經理人都沒有參與。

　　但是，現在怎樣擺脫身份尷尬？尋求尷尬解決之道的人不在少數，很多台灣出身的經理人正在刻意淡化身份，多數加入美籍，以求避開可能的政治風波的影響。“認真作生意，不趟混水，才能穩賺不賠”。這是一位台灣經理人半開玩笑半認真的心聲。

　　他們還在路上，將在未來面對職場的更加慘烈的爭奪與淘汰。如何在跨國公司總部和中國政府中間把握平衡，獲得可持續的價值認同，仍然是在眼前難以逾越的橫桿。他們的心情可能用多年來一直排名第一的閩南語歌曲做總結最為恰當：《愛拼才會贏》——“人生可比是海上的波浪，有時起有時落……三分天註定，七分靠打拼，愛拼才會贏。”

現任北京經濟技術開發區管委會主任的魯勇，曾作為哈佛大學訪問學者進修1年，由於表現優秀，進修結束後，哈佛大學肯尼迪政府學院亞洲項目部主任塞奇教授改變了對北京政府官員的印象，表示哈佛大學的大門永遠為北京市的領導幹部敞開。

　　昨天，北京市委有關部門透露，像魯勇這樣經過國外培訓的領導幹部五年來已有636名，前往美國、英國、德國、加拿大等國家進行學習培訓。學習培訓的內容包括工商行政管理、公共行政管理、人力資源管理、法律、金融、公共衛生及其他專業。其中區縣局級領導幹部201名，佔參加培訓幹部總數的31%.有關負責人稱，領導幹部出國(境)參加學習培訓已成為塑造國際大都市的一項重要舉措。

　　今年北京市將制定《北京市黨政領導幹部、企事業單位管理人才、專業技術人員出國(境)培訓工作管理辦法》，在培訓方式上將探索選派領導幹部到國(境)外政府部門挂職工作等形式，以確保培訓的專業性、針對性和實效性。(新華網)

中國時報 2008.02.13　
築巢引鳥 台灣活路
林建山

　世界經濟發展從二十世紀轉進二十一世紀，在整體經營上的一項重大理念位移，即總競爭力論替入，而總生產力論淡出；追求國家競爭力的提升與特化，成為當世國家政府施政主張的顯學，也是世界市場營運理則的主流價值。這對當代台灣經濟發展有重大的啟示。

　即使是始於一九六五年歐洲的強烈福利國家經濟主義，也因為歷經三○年的體質弱化與經濟表現退落，而在一九九五年藉由歐洲議會的共同決定，折轉邁進競爭力國家的發展路向，並在二十一世紀第一個世代的全球經濟場域中，重新取回主導勢力，而被稱譽為新一波的「歐洲復興」，不但使大型歐洲國家的再起，力可抗衡美日經濟，許多小型國家的創新變革所帶來的經社特化競爭力，更建立起類如「三蘭經濟」（荷蘭、芬蘭、愛爾蘭）的新時代典範。

　此其中，吸引投資與留住投資，特別成為這些先進國家競爭力政策的核心任務之ㄧ。歸納過去十多年的政策發展經驗，比較值得注意的兩種重點方向作法：一是築巢引鳥，是發展經濟學中，大推進政策（Big Push）的體現，用硬體條件吸引投資；一是引鳥造巢，是大改革政策（Re-engineering）的實踐，用有利經營環境吸引投資。前者以強化硬體基礎建設為主軸，後者則是以調適軟體基礎建設為基調。兩者都帶有強烈的誘促興利排除障礙的意圖，以強化經濟效率取代既往經濟平等之強調。

　用築巢引鳥策略成功鼓舞本地投資及吸引大量外人投資的「中國模式」與「杜拜模式」，最為當世稱道。中國以每年GDP二十二％公共建設支出，連七年累計投入一兆八千多億美元基礎建設，當然是每年可以引進四五○至六二○億美元外資的根本誘因；杜拜總投入三千億美元的硬體開發建設，也同樣讓世人看到了，聚資繁榮效應的精湛表現。

　西歐的再起與北歐小國復興模式，則是典型的引鳥造巢策略，亦即透過政府再造與政策再造，再起投資發展，其中最值得我們注視的是福利支出削減與租稅獎勵措施的強化，多數誘因工具與激勵措施幾乎都是「向七○年代的亞洲學習」「向九○年代的美國取經」來的，如核心作為的減稅、投資扣抵、資本利得減讓、低價用地、工資貼補等皆是。美國大選，刻被兩黨一致熱炒的甘迺迪總統經濟政策竟是：「令人弔詭的事實是，稅率太高但稅收太少，然則，長期增進稅收的上策還是，現在就砍低稅率！」可以充分顯示連美國也要再走「引鳥造巢」的路。

　歐洲、中東海灣與亞洲中國的逆轉成功之例，作為台灣歷劫經濟重建的借鏡應該是允當且必要的。而檢視近十五年台灣轉進知識經濟時代的發展，在施政策略與社會價值理念上，其實是與世界潮流相悖離的。

　第一，我們已不再以建設投資營造有利環境，過去連續七年時間，公共建設投資占GDP比重僅約三．四％，遠低於全球平均值的十％，社會上也不再尊崇建設計畫，甚至視為「錢坑事項」而反對。

　第二，我們幾已全面放棄租稅工具的誘因手段，從科學園區、獎勵投資到營業利得、遺產稅，都在獨導平等否棄效率的風流中，人為地讓租稅工具的經濟作用失能。

　第三，我們也忽略了實物科技與實物產業對國家經濟實力的價值，高創值的機械及工程類項，從教育到施政，都已喪失其應有的優先地位，民間的相關投資，如大鋼鐵廠等，也會因為旁支的評價取代基本評價而遭擱置，使台灣產業經濟漸漸陷入沒有主力沒有主流的發展窘境。

　究竟我們該以「築巢引鳥」或「引鳥造巢」策略重建台灣經濟，是當前「思變」之所必要，不論三二二後執政的是馬或謝團隊，都務須認真籌謀才行。（作者為環球經濟社社長兼公共政策研究所所長）